康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán)TPM發展紀實
發布時間：2016年11月25日
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用「0」故障建築企業騰飛之基石
——康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán)TPM發展紀實
康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán)-陳王加倫
作(zuò)爲(wèi)全(quán)球(qiú)的(de)製(zhì)造(zào)業(yè)基(jī)地(dì)，中國經受了全球金融危機帶來的前所未有的震蕩和洗牌。中國製造業在整體數量和規模下都面臨了巨大的收縮壓力，目前隨着人員素質的逐步提高，前些年的人力成本廉價的優勢已經不復存在，對於製造型企業的壓力正在日益增大，我司在這樣的新形勢下，爲了優化企業管理，在響應集團公司號召的同時，開(kāi)展(zhǎn)推(tuī)進(jìn)了(le)TPM相關工作。
推進TPM其實是一種對其還沒有成爲常態的企業而言的，經常的會聽說有企業對TPM會有這樣的看法：TPM是一種業務，是一種脫離於日常生產的額外工作，可做可不做，於是便會有「爲了應付上級檢查做了突擊工作」、「出於友誼，只是爲了支持某人的工作」等等非常被動的開展工作，這樣就好比工人、技術員天天都忙着「救火」，卻不去從根源上滅火，從而導致「火勢」越來越大，工人越來越忙，效果卻越來越差。爲什麼不從根源上去滅火呢，爲什麼不去做預防措施呢？所以(yǐ)我們引進了TPM的概念，所謂TPM，在(zài)中(zhōng)國(guó)即(jí)全(quán)員(yuán)生(shēng)產(chǎn)維(wéi)護(hù)，是一種維修工作流程，也是一種生產現場設備的日常「防感冒醫療技術」，其核心目的即在於提高生產效率。
在這種形式下，我司結合前期開展的工作，以(yǐ)TPM的體系重新布置了2016年設備管理的工作內容，且通過TPM的八大支柱來開展我司工作。下面根據開展計劃，結(jié)合(hé)八(bā)大(dà)支(zhī)柱(zhù)來(lái)介(jiè)紹(shào)我(wǒ)司(sī)開(kāi)展(zhǎn)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃(huà)。
第一，自主保全，TPM和傳統維修方式本質的區別在於員工角色的改變，從之前單一的操作者轉變爲設備的擁有者，更(gèng)多(duō)的(de)擔(dān)當(dāng)起(qǐ)設(shè)備(bèi)簡(jiǎn)單(dān)維(wéi)護(hù)和(hé)保(bǎo)養(yǎng)的(de)職(zhí)責(zé)，我們在16年TPM活動中策劃並落實了設備三級保養制度。其中設備的點檢、日常清掃以(yǐ)及月度保養工作，在經過對產線員工進行培訓後由設備操作者實施，從而真正做到了「我的設備我使用，我的設備我保養」的(de)主(zhǔ)人(rén)翁(wēng)意(yì)識(shí)，整體設備故障率也呈下降趨勢，較5月降低20%左右。
第二， 計劃保全，我們在半年的TPM實施過程中運用科學的方法，建立設備分級制度，其最大的目的便在於應對不同的設備等級給予不同的保全策略，保全策略包括備件備貨策略，保養實施等級和策略，A級設備對於最完善的保全策略，B級設備次之，C級設備最次，從而使我們有限的人力資源和資金資源投入到最關鍵的設備中，使資源效率最大化，實施分級制度以(yǐ)來，PM設備保養臺數降低了30%，但MTBF（設備維修間隔）卻大大提升，確實有效地提高了設備維保的效率。
TPM使設備保養、維(wéi)修(xiū)成(chéng)爲(wèi)了(le)工(gōng)廠(chǎng)管(guǎn)理(lǐ)中(zhōng)的(de)一(yī)項(xiàng)日(rì)常(cháng)工(gōng)作(zuò)，而不會被認爲是與生產不相干的事情。維修停工期被安排成工作日的一部分，而不會被認爲是一種生產怠工的現象，通過TPM工作可以(yǐ)將意外情況和非計劃維修工作帶來的損失降低到最低點。
綜上所述，TPM就是做好本職工作，把自己該做的做好、做徹底，並使之制度化、生活化。TPM是一種管理哲學，也是一種管理革新的武器，它(tā)能(néng)夠(gòu)培(péi)養(yǎng)員(yuán)工(gōng)自(zì)助(zhù)管(guǎn)理(lǐ)的(de)意(yì)識(shí)，是教導員工積極工作的生活法寶，也是企業「人機料法環」最完美調和的結晶。
康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán) 陳王加倫
——康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán)TPM發展紀實
康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán)-陳王加倫
作(zuò)爲(wèi)全(quán)球(qiú)的(de)製(zhì)造(zào)業(yè)基(jī)地(dì)，中國經受了全球金融危機帶來的前所未有的震蕩和洗牌。中國製造業在整體數量和規模下都面臨了巨大的收縮壓力，目前隨着人員素質的逐步提高，前些年的人力成本廉價的優勢已經不復存在，對於製造型企業的壓力正在日益增大，我司在這樣的新形勢下，爲了優化企業管理，在響應集團公司號召的同時，開(kāi)展(zhǎn)推(tuī)進(jìn)了(le)TPM相關工作。
推進TPM其實是一種對其還沒有成爲常態的企業而言的，經常的會聽說有企業對TPM會有這樣的看法：TPM是一種業務，是一種脫離於日常生產的額外工作，可做可不做，於是便會有「爲了應付上級檢查做了突擊工作」、「出於友誼，只是爲了支持某人的工作」等等非常被動的開展工作，這樣就好比工人、技術員天天都忙着「救火」，卻不去從根源上滅火，從而導致「火勢」越來越大，工人越來越忙，效果卻越來越差。爲什麼不從根源上去滅火呢，爲什麼不去做預防措施呢？所以(yǐ)我們引進了TPM的概念，所謂TPM，在(zài)中(zhōng)國(guó)即(jí)全(quán)員(yuán)生(shēng)產(chǎn)維(wéi)護(hù)，是一種維修工作流程，也是一種生產現場設備的日常「防感冒醫療技術」，其核心目的即在於提高生產效率。
在這種形式下，我司結合前期開展的工作，以(yǐ)TPM的體系重新布置了2016年設備管理的工作內容，且通過TPM的八大支柱來開展我司工作。下面根據開展計劃，結(jié)合(hé)八(bā)大(dà)支(zhī)柱(zhù)來(lái)介(jiè)紹(shào)我(wǒ)司(sī)開(kāi)展(zhǎn)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃(huà)。
第一，自主保全，TPM和傳統維修方式本質的區別在於員工角色的改變，從之前單一的操作者轉變爲設備的擁有者，更(gèng)多(duō)的(de)擔(dān)當(dāng)起(qǐ)設(shè)備(bèi)簡(jiǎn)單(dān)維(wéi)護(hù)和(hé)保(bǎo)養(yǎng)的(de)職(zhí)責(zé)，我們在16年TPM活動中策劃並落實了設備三級保養制度。其中設備的點檢、日常清掃以(yǐ)及月度保養工作，在經過對產線員工進行培訓後由設備操作者實施，從而真正做到了「我的設備我使用，我的設備我保養」的(de)主(zhǔ)人(rén)翁(wēng)意(yì)識(shí)，整體設備故障率也呈下降趨勢，較5月降低20%左右。
第二， 計劃保全，我們在半年的TPM實施過程中運用科學的方法，建立設備分級制度，其最大的目的便在於應對不同的設備等級給予不同的保全策略，保全策略包括備件備貨策略，保養實施等級和策略，A級設備對於最完善的保全策略，B級設備次之，C級設備最次，從而使我們有限的人力資源和資金資源投入到最關鍵的設備中，使資源效率最大化，實施分級制度以(yǐ)來，PM設備保養臺數降低了30%，但MTBF（設備維修間隔）卻大大提升，確實有效地提高了設備維保的效率。
TPM使設備保養、維(wéi)修(xiū)成(chéng)爲(wèi)了(le)工(gōng)廠(chǎng)管(guǎn)理(lǐ)中(zhōng)的(de)一(yī)項(xiàng)日(rì)常(cháng)工(gōng)作(zuò)，而不會被認爲是與生產不相干的事情。維修停工期被安排成工作日的一部分，而不會被認爲是一種生產怠工的現象，通過TPM工作可以(yǐ)將意外情況和非計劃維修工作帶來的損失降低到最低點。
綜上所述，TPM就是做好本職工作，把自己該做的做好、做徹底，並使之制度化、生活化。TPM是一種管理哲學，也是一種管理革新的武器，它(tā)能(néng)夠(gòu)培(péi)養(yǎng)員(yuán)工(gōng)自(zì)助(zhù)管(guǎn)理(lǐ)的(de)意(yì)識(shí)，是教導員工積極工作的生活法寶，也是企業「人機料法環」最完美調和的結晶。
康(kāng)尼(ní)新(xīn)能(néng)源(yuán) 陳王加倫
